全球化、變動的人口結構、爆增的資訊與通訊科技，都使得銀行作業發生重大的變革。然而我十分確定，我們所面對的，正是新、舊世界的分水嶺，就像是當年才剛發明了印刷術和蒸汽引擎時一樣。巴瑞特(Matthew W. Barrett) 蒙特婁銀行集團公司執行長(Chairman & CEO, Bank of Montreal Group of Companies)
銀行作業上回經歷如此大的變革已是300年前的事了，當時英法兩國正進行著一連串冗長而無謂的戰爭。事實上，我們可以說，正因為銀行作業發生的變化，才使得一六八九年到一六九七年的那場戰爭意義非凡。
這樁確定了銀行作業300年發展的進程單一事件，就是英格蘭銀行(Bank of England，英國央行的前身)的創建，時年為公元一六九四年。當時戰火因為法國意圖讓被罷黜的天主教國王詹姆士二世重登英國王位而加劇，為了找到援助戰事的另個管道，英王威廉創設了一家銀行，可以向民間募款，再借給政府。
英格蘭銀行不僅完成了戰勝的短期任務，它也讓英國在所謂的「商業革命」中遙遙領先群雄，而此商業革命在西歐跨越了十七世紀和十八世紀。司強爵士（Sir Roy Strong）在《大英歷史》(The Story of England) 中提到：「在十七世紀末時，西歐沒有一個國家能在資金募集及投資潛力上與英國匹敵。」
在一個世紀後，當英國領導全世界邁向工業革命之際，這項優勢變得更加重要、明顯。事實上，托佛勒(Alvin Toffler)明白地指出，
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英格蘭銀行的成立就像是工業年代來臨前的黎明。
這位傑出的未來學者在《第三波》(The Third Wave)中指出：「在所有進入第二波的國家中，英格蘭銀行成了中央管制機構的典範。事實上，如果沒有建構類似這種中央管制貨幣和信用的機制，沒有一個國家能在第二波中與他國競爭。」托佛勒所指的第二波就是工業文明。 銀行作業第二次發生類似的大事就在當前──數位時代來臨前的黎明。最後再借用一次托佛勒一九八○年預言中的用語，銀行業現正處於「引爆的時刻」(explosive moment)。
科技賦予金融服務顧客新的選擇權力，而銀行受到這些新權力推動，正以前所未有的規模和速度進行轉型。以達爾文方式預測，拒絕調整的銀行將死路一條。但是我在這裡提出的觀點是，當塵埃落定，存活的傳統銀行將自我改造，成為一個在網路空間和繁華市街上都能做好生意的機構。
**為了量子躍進而做量子躍進
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銀行作業在進入一九九○年代後，雖然複雜度日增，但基本上和過去沒什麼兩樣。在本質上，銀行是個代做交易的事業──取、存、兌現支票、貸款等。把上述業務再加上安全地保管存戶的錢，並賺取合理的利益，這大概就是銀行維持生計的主要方法，而客戶的要求也大致離不開這個範圍。然後，突然地，來自各方的力量重新界定了世界經濟，也讓顧客的期望突然大幅跳升。結果銀行業務只好跟著大幅躍進。
經此躍進，銀行業者──說得更明確點，應該是某些業者──體認到三項全新且無可避免的事實。這三者全拜沛不可擋的科技之賜，掃走了固有配銷通路的分界，
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也讓產業與產業間、國與國間的疆界消失。首先，我們變成在一個以顧客為主的市場內競爭，而且，看來我們會一直這麼做。其次，這市場是全球市場。第三，不只是銀行業者爭取這些客戶和他們的資金，國際競爭更形激烈。在沒有疆界的新銀行世界裡，這些力量合起來意味著過往的競爭優勢正受到嚴重而潛在的威脅。
300年來頭一回，銀行作業本質改變了。我們處理的仍然是貨幣，但現在的產業命脈是資訊而不是貨幣。過去以轉帳為本、等顧客自己上門來(或是相反)的銀行產業，現在必須大躍進，並轉變為重視銷售和行銷的文化。現在銀行的意義全視能在顧客關係上創造多少附加價值而定，要做好這件事，就要為了個別顧客的利益，去取得、分析、整合並利用與其每位顧客利益有關的資訊，而這些相關的資訊，亦需從顧客處得知。
我們接下來（顯然不是最後的）一項根本變革就是，「銀行該怎麼作業？」這個核心問題。過去只會發生在分行的事（而且只限於營業時間內），現在會發生在世界每一角落，不分晝夜，並且可透過任何管道，只要顧客願意選擇，自動櫃員機、電話、個人電腦、甚至電視機都可以。
轉而使用數位管道趨勢有多顯著？相當明顯。根據Ernst & Young機構一項一九九六年的報告，一九九五年只有56%的美國商業銀行交易經由分行完成，這個數字到了一九九八年降到41%。加拿大的數字更加誇張，一九九五年，分行只做了38%的交易，此數字到了一九九八年縮小到21%。因此，本文不必再提其他威脅生存的影響事項，光是上列數字已足以要求我們，
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必須確保顧客能從所有管道得到最佳的服務，而且要以實質上更方便的方式，提供個人理財服務。
**撒出新的大網
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我們已很清楚一項事實，那就是下一場「金融業最佳顧客服務」之戰，將會在網路空間(cyberspace)進行，而且從某種程度而言，戰火已起。對許多金融機構而言，這是決定存亡的戰役。當然，戰爭會留下許多好體質的生還者，但毫無疑問地，我們面臨的威脅相當真實、強大、而急迫。
同時，這場戰役在某些方面還很弔詭。如同數位年代的各種案例，銀行作業在網路空間所面臨的嚴重威脅，同時就是極大的誘惑，建構銀行的成本就是其中之一。建構虛擬銀行的起用成本，比設置傳統實體分行要低得多。一九九七年初，成立一個能提供完整商業銀行服務的全功能網站，其成本和開設一家分行相差無幾（除了前者有較少的地產支出）──大概是100萬美元。然而網站能接觸到北美1000萬戶家庭，到了公元二○○○年末，可預期觸及1600萬戶家庭中。如果要達到同樣的客戶基礎，全功能的銀行大概要支出9億多美元設置這麼多家的分行。即使加進其他建構虛擬銀行的重要支出，兩者間成本的差異仍十分可觀。
網際網路的吸引力由下列事實中更可看出。這1600萬戶家庭雖然只代表了16%的銀行客戶，但預計將可替商業銀行帶來三成的利潤。他們符合所有零售事業者最重視的顧客群特徵：比一般顧客年輕、富裕、教育程度較高、維持較高的帳戶結餘、對金融產品和服務需求較高，也比較願意購買併售的產品。
雖然銀行歡迎這類的顧客，
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但也不至於為了遷就這些少數者，而捨棄在目前和未來都可能無意使用網路的多數客戶。同理，在考量未來計畫時，我們不宜只想到成本和獲利的預估。盯牢顧客，正是我們組織目前所要做的。畢竟，顧客毫不在意他們取得服務的管道讓銀行獲利更多或更少，他們只選擇最適合自己的管道。
**錢放在Banx
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雖然這在數位年代聽來相當古怪，不過我們採取的核心策略之一就是，對於非銀行競爭者，我們以其人之道還治其人之身。事實上，在某些案例中，我們還先下手為強，逼迫掠奪者玩我們的遊戲規則。在本世紀結束前，至少有2000家北美銀行會以網站提供某些產品，我們之中至少500家銀行會提供成套的產品和服務。加拿大所有大銀行都已提供（或即將提供）完整的虛擬銀行作業選擇，一年365天，天天24小時開放：免費電話、傳真、更完善的自動櫃員機、個人電腦，透過專屬連接(proprietary connection)或／及公共的網際網路。更實際點，虛擬銀行的吸引力如眾所知之，是來自其可觀的成本效益。只要有愈多的顧客來自電子管道──尤其是網路──成本效益會變得愈好。
有項事實減少網路空間的吸引力；無論我們銀行多麼清楚數位年代意涵，我們也知道，若想要在網路空間建立維持與顧客長久的關係，要學的還多得很。但是就像智慧卡一樣，我們銀行沒有坐壁上觀的立場。以當前科技帶動產業變動的速度，如果在運用當前科技上落後，可能就要冒著永遠跟不上的危險。
這種想法說服了蒙特婁銀行，於一九九六年十月於加拿大，一九九七年中在美國，成立mbanx──北美第一家網路銀行。推出網路銀行後緊接著便是一連串的創新措施跟進，如在線上即時核準貸款申請。基於上述和其他更好的理由，我們預期mbanx在未來5年將擁有100萬以上的客戶。我們希望大部分的顧客是從競爭對手轉來，但我們也樂見加拿大蒙特婁銀行和美國哈里士銀行的長期顧客轉到mbanx來。如果民眾要的是虛擬銀行，我們希望他們選擇的還是我們集團裡的一員。
**虛擬實境
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在策略上，mbanx絕不僅只是銀行傳統趨勢的一些合邏輯的延伸。原因是，所有銀行作業的舊趨勢都撞上數位年代的牆：傳統銀行做不到的正是虛擬銀行大顯身手之處，至少我們的虛擬銀行是從那兒開始。有了mbanx，我們發現自己面對一個一生只有一次的機會，來領導重新界定銀行作業：為全新的顧客設立全新的銀行。這些顧客時間緊迫、勤於理財、經常且擅長於旅行。為了這新市場──如先前所言，這些顧客在未來幾年內將帶來三成以上商業銀行零售的利潤──我們清除了所有時間和空間帶來的限制。
就像成立所有重要的事物，mbanx的成立也有其哲理──從一開始就正確地做好對需求與機會的回應。我們賦予mbanx的價值就像它的商標，或是像其所提供的特別、甚至不尋常的服務一樣明確。更甚者，它們並非是一般人心中會和傳統銀行聯想在一起的價值。
舉例來說，我們視變動是好事，唯有不斷地改變自己和其他人對銀行作業的假設，我們才能吸引顧客也才能做好顧客服務。我們也接受終身學習的觀點，不僅改善客戶的財務生涯的品質，同時加強員工發展個別所希望的專業能力；我們也將清楚且開門見山地說明我們對各項關注事物的承諾，並確定我們會遵守承諾；同時以同理心對待顧客（正確的做事規則就像是黃金定律無所不在）。對mbanx 和其他所有想安度數位年代的銀行而言，這些價值不只是好觀念，而是得奉為圭臬。
換言之，你可以說mbanx是我們對死亡旋渦的回應。這同時說明了銀行能改變；銀行能重新界定銀行作業；在數位年代，對於銀行作業，銀行能夠創造和執行嶄新而不同的遠景，此遠景轉化人類的優勢成為競爭優勢，而且不只是適用於mbanx，也適用於我們集團內所有的單位，以及所有形式的銀行作業。
**一切以顧客為尊
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如果前述傳遞了什麼一致性的訊息，
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那無非是：傳統銀行在數位年代的成功，以及各種生存的可能性，全視在科技協助下，銀行員工能替顧客關係帶進多少價值而定。
我們深知，無論採取或部署什麼樣的措施，確定能防止新、舊競爭者搶走既有和潛在顧客的方式就是，搶先讓顧客進入我們專屬、無法抗拒、且具有附加價值的關係中。根據我們過去的經驗，一但關係成形後，別人將難以打入其中。
縱上所述，一言以蔽之，也就是為什麼能夠加強關係的科技，會繼續在整個銀行業中被擴大使用；我們可以藉此開發個別顧客的全面和細部特徵，顧客特徵能讓我們了解他們所需的金融服務全貌，並予以滿足，之後才能滿足部分需求。簡單的金融產品和服務的交叉銷售不再可行，現在用到的是直銷工具，包括有創意地運用非金融產品和服務，以增加價值和建構品牌忠誠。
的確，銀行對抗單一業務競爭的利器之一即為，提供顧客方便且有吸引力的全方位服務。舉個假設性的例子：某天一位剛向mbanx貸到款的首次購屋者，也許還可以登入我們的網站找尋合適的家庭保全系統，而這個系統完全符合他的收入、居住環境與個人偏好──我們了滿足顧客尚未成形的需求。
服務整合的潛力預料將急速成長，只要科技（以及想像力）能讓我們更精於微區隔(microsegmentation)，這個新概念是種高度精密的顧客區隔。不同於標準的舊式人口資料，微區隔（如其名所示）打散顧客基礎，使其成為多個更小的單位，他們的背景相似，對於銀行的需求也十分相近。隨著可能增加更多的附加價值在顧客關係上，微區隔預計將大幅提高銀行的能力，並針對其所有產品和服務，開發更具創意、更高成本效益的策略和配送系統。
最後，科技真正的力量來自資訊，資訊能建構知識，
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而知識將帶來洞悉力。
這兒我們把對傳統整體服務銀行生存的討論，再回到起點；重新觀察到當前銀行業的命脈是「資訊」而非「貨幣」。銀行作業其實就是為顧客收集、儲存、分析、集合和分送有關顧客的資訊。唯有透過收集到顧客金融活動中適用而準確的資訊──他們的財務目標和哲學、對風險忍受的程度，以及其他興趣──傳統銀行（在此，我強調，以及其他未來的提供者）才能設計出特製的金融解決方案和其他高價值服務；因為在現今世界，每位顧客都有權要求自己被視為市場上一位獨一無二的客戶。
文章源自於數位時代，
