新竹棒球場將在7月22日重回中華職棒賽場，7月22日到24日由主場味全龍與富邦悍將打3連戰，下半季8場也都是龍隊主場，中華職棒上一次在新竹比賽是在2016年，舊的新竹市棒球場落成至今46年，但主體結構老舊、耐震係數不足等問題，新竹市政府108年啟動重建工程，投入12億元原址重建。然而，味全龍葉君璋總教練在前往勘查即將完工的新竹棒球場後，針對安全性以及實際比賽球員視覺，指出相關疑慮，
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包含中外野塗料比較淺色，對打者視覺會有影響，另外，排水溝、水泥在球場內，
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選手在比賽中可能的撲接或是滑接，都有可能被影響到，安全性的問題堪慮。新竹市教育處指出，針對場邊水溝安全性，將於水溝蓋上施工第一層防釘膠鞋墊子及第二層人工草皮，另將順平外側紅土高度、消除水溝蓋落差，防止球員受傷，而中外野視覺上也會配合中職與總教練建議，以深色系重新塗刷，並於夜間開燈測試，確保不影響球員打擊。教育處處長賴榮光表示，新竹市立棒球場採取委外營運模式，由龍來球場股份有限公司得標後，配合新竹市立棒球場統包工程案進行，為了後續球場營運維護，市府於工程期間皆積極邀請相關球場使用與管理單位進行工程督導會議。體育場館是運動賽事、活動非常重要的一塊拼圖，但要順利興建一座場館，到底要經過哪些過程呢？今天我們很開心邀請到曾參與臺北世大運主場館臺北田徑場規劃設計以及營建管理的葉家榮顧問來到我們當中分享。Q1場館建設的專案管理都在做什麼？專案營建管理(PCM)負責工程規劃、設計、施工等階段溝通協調作業，增加工程執行成效，主要工作如以下：而專案營建管理也跟工程生命週期有關，生命週期分為六個階段，分別為可行性分析階段、規劃設計階段、招標發包階段、工程驗收階段、使用及維護階段、整建拆除階段，而統包專案管理通常係指可行性分析階段、規劃設計階段、招標發包階段、工程驗收階段等四個階段。(既然流程都有規範，為何還會出問題呢？設計端跟營造端溝通上是否有力場上的不同？)
營建管理運動顧問葉家榮回應：擁有單位業主的需求，委請PCM跟專案管理團隊將業主需求寫成招標文案跟需求書，可行性分析(財務、環境等分析)，說到底，PCM的職責並不是確保體育場能夠發揮其體育價值，僅是確保專案過程中，每一個程序都符合契約精神。而在溝通上，一個大型建設工程有多個環節點需要發包或委請專業經理進行，而業主使用單位本身無法將需求變成文書資料，因此這中間就需要溝通。首先是PCM（Professional Consturction Management）專業營建管理這個角色，因為並不是所有專案都需要有PCM，這跟發包策略有關。一般工程案是發包兩次（基本流程是有需求書後->請設計單位招標->請營造單位招標） v.s 統包工程案只需發包一次（業主需求出來後直接找統包團隊寫統包需求書->統包團隊招標），兩種模式各有其差異跟優缺點，一般工程發包兩次成本比較高、也比較費時，統包是相對來說因為是建築師跟律師一起投標，成本跟流程的時程會縮短。但統包工程因為設計者跟建設者是同一個利益單位，因此之間的對立面就會比較難拿捏。葉家榮指出，以今天的議題來看，葉總所看到的缺失，或許並不存在工程品質缺失當中，只要當初的設計圖符合業主統包需求書（程序上經過核定），施工品質也按圖施工，PCM已經盡了它的權責，它無法因為球員的需求，去要求施工廠商，作出變更設計，除非是由業主所施加的壓力，或是這個部分很明顯違反業主統包需求書的精神，PCM才有辦法做出這樣的要求（前提是PCM要有體育的專業）。PCM團隊中是由那些人來擔任？其實內容專業度也很高，包含有建築師、工程顧問公司，是個整合者的角色，像是小巨蛋的大型工程可能會有很多人，是個職位，並且底下會有很多個角色在其中。PCM是個專案的催化劑跟融合劑，有PCM對專案工程來說，其實是個可以幫助專案推進的。Q2臺灣的場館建造大多跟政府單位有關，建造場館需要經歷哪些過程？根據行政院財政部「促進民間參與公共建設法」規定，民間機構參與公共建設有BOT、BOO、ROT、OT等方式，列舉如下。
營建管理運動顧問葉家榮回應：臺灣比較常見的是BOT(大巨蛋)、OT（運動中心）、ROT（運動中心續約），BOO相對比較少見。流程設計立意良善，然而實際的流程執行是一場權益的角力，就業主端來說，蓋場館的是興工處，管理場館的是體育處，兩個單位的 KPI 跟在工程階段的權利義務也不同，如何取得平衡？統包團隊（或設計與施工團隊）在施工期間的目標與營運單位（OT商）的目標也不同，也因此往往能改變的範圍相當有限。葉家榮延伸自己個人的經驗舉例，就中國大陸常見的方式，是採用 PPP 的方式，目前葉家榮曾參與的五個大型體育園區興建規劃設計案，全部都是PPP的模式，他跟BOT很類似，
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但精神與本質上有所不同，BOT本質上而言，這座體育場館還是歸屬於政府單位的，只是因為民間出錢蓋場館，我給你比較長的營運時間（如：50年）來把成本賺回去加上合理利潤，其實跟OT很像，只是因為OT是政府出錢蓋場館，民間投入低，自然營運時間比較短（3年、5年之類的）。而PPP意思是Public Private Partnership，政府跟民間是共同擁有這座場館的，兩者更多是處於一個合作關係，而不是房東跟房客的關係。但並不代表PPP就一定是最好的情況，過去北京鳥巢就是一個失敗的案例，今年新加坡的Sport Hub也是民間跟政府拆伙的失敗案例。Q3在國內的體育建築很常聽聞設計不佳，或是可能使用率低落成為蚊子館，請問這個核心問題出在哪？以場館的觀眾席來說，在運動賽會期間的每個座位都代表一個商機，但在運動賽會結束後的場館營運，如果沒有相應活動支持，偌大場館的每個「空位」都是一種浪費，賽會期間可能需要這麼多的座位，但在後續經營上的話，
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就不一定是必要條件。場館的「經營管理模式」也是可以考慮改進的方向，以國際領先的場館與娛樂展示公司 AEG 為例，他們的總裁曾說過：國內建築法規及一些安全規範上，並沒有針對運動設施的特別規定，所以運動設施所用的建築法規及安全規範往往是採用通盤性的規範，在建設上確實是一大困難，如果跟國內法規沒辦法確實對應時，也必須要花費相當大的力氣去跟主管機關做更多解釋與陳報。(北有五顆松，南有AEG上海奔馳中心(有NBA中國)：無形資產的開發更為重要，有形算的出來的東西比較難。)上述所談，都是可能產生問題的原因，不過因為公共工程設計個案牽涉到個區域議題，因此不容易定論問題出在誰的身上。對此，營建管理運動顧問葉家榮回應，首先，必須先釐清這句話「場館設計不佳導致使用率低」，就我這幾年在兩岸的場館營運來看，我想還是營運團隊的能力跟市場大小來決定的。場館設計不佳一定會對營運能力有影響，葉家榮舉例：這個問題其實是個很複雜的問題，像是高雄漢神巨蛋屋頂載重太低，大型演唱會無法進駐。但是，國內現有的營運團隊，你給他一個NBA等級的場館它就真的做得起來嗎？和平籃球館、新莊體育館、臺北小巨蛋，這些都是非常優秀的場館，包含今天的主題新竹縣立棒球場起初的計畫需求書還是由國際知名體育工程顧問公司AECOME來做的。大陸最現代化的2個場館就是北京五棵松、上海奔馳中心，兩者都是AEG體系出來的，他們強調的是無形資產開發，你如果再細看AEG這種公司它旗下的資源有什麼？娛樂業、餐飲業、營建業、展覽業、媒體業、經紀業等等。以國內的場館營運公司來看，你如果去營運大型場館，你光是找活動進來就花費你90%的精力了，你還有什麼精力去做其他事情？假設是AEG，你的演唱會、大牌藝人、活動、媒體轉撥，都是自己旗下的事業，你要做的事在一個有市場潛力的區域，找到一個適合的場館來營運，把自己的這些無形資產的資源帶進去，你就可以開使找你的贊助商、開發更多無形資產(IP賽事)等等。所以另外一個議題也是市場潛力，為什麼那麼多藝人要在大陸辦演唱會？就是因為市場規模大，大牌藝人從北辦到南，就能賺滿荷包了。所以向臺北小巨蛋這麼優秀的場館，
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你去找AEG來經營，他也不一定會來，這已經不是場館規劃設計好不好的問題了。葉家榮自稱自己蠻幸運的，在臺灣的老闆是SMG（AEG的對手）前身公司出來的，他帶給葉家榮的觀念是不同於目前國內大家在談論的場館經營觀念。葉家榮目前在大陸服務的公司，也剛好是AEG在北京營運五棵松時所組成的中國團隊，所以才有機會去了解國際上的大型體育場館商業模式到底是什麼。(不是說臺灣市場小就要變成蚊子館，而是一開始的可行性分析更為關鍵。之前東森就有點想要做AEG的模式，知道場地內固定可以有怎樣的活動，就可以找PARTNER來)
Q4未來的體育場館應該具備什麼樣的特色，才能更符合臺灣體育市場？葉家榮分享自己個人的經驗，幾年前參與臺中巨蛋的競圖，其中一個知名建築師在會議上就跟我們說，他認為這個場館未來要靠體育賺錢是不可能的，所以要以演唱會功能需求來設計這個場館，當時我是有點不以為意，但現在想想，我認為他說的也反應了一定的事實。另外，臺灣的國土很小，我們或許不是要討論未來的體育場館需要什麼樣的特色，而是臺灣的體育產業發展或是人民生活需要具備什麼的特色，才來決定我們需要什麼樣的體育場館。舉例來說：日本沖繩，因為他的氣候、自然環境的等，他很明確的就是一個以移地訓練為主的目標，特別又是針對棒球、籃球兩個項目，所以他的體育設施建設的目標跟需求就很明確。那臺灣呢？我們不像沖繩這麼小，我們可能會有很多方向，但就是要在體育政策上要有長期的規劃，我們在寫計畫的時候，最討厭但是又很常寫道的一段話就是，本場館具備有承辦頂級國際賽事的功能，同時兼顧民眾運動需求，又可帶動產業發展…。那你到底要什麼？以新加坡為例，因為國土有限場地有限，它不會把目標放在國際大型運動賽會上，也不需要靠這些來提升國際知名度，它有什麼？例如像F1賽車，明確的就是以商業賽事為導向，觀光旅遊為導向。上海也是一樣7大品牌商業賽事。Q5可否請葉家榮顧問跟我們分享一個你印象深刻的案件，中間走過哪些過程？我可以分享一個經歷，是我在參與臺灣體育場館規劃設計跟大陸體育場館規劃設計專案的一個差異。其實要回到前我面我們談到大陸這常採用PPP的方式，臺灣雖然有BOT，但大多是還是OT，或是單純政府蓋來使用沒有要委託經營。這其中的差異就在於，PPP方式下，
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設計單位有可能是政府方請來的也有可能是營造方請來的，而營造方往往也是後續的營運單位。因此，臺灣的規劃設計案討論最多的是規範、標準、品質。而我在大陸參與的專案討論最多的反而是商業可行性，所有的規劃設計建議，都需要去跟業主闡述跟商業可行性之間的關聯，因為蓋的人就是未來實際要營運的人，他對於他的每一毛錢都非常在意。我在執行大陸河北雄安興建的體育園區專案中，不像以前在臺灣做體育顧問，單單從體育的角度出發，告訴業主我們應該怎麼設計才會符合國際標準，用什麼產品才會有比較好的品質。反而是一直在不斷的論證，我需要設計到國際標準嗎？我這個場館未來的營運模型是什麼？未來進駐的招商單位是什麼樣的業態？空間要預留什麼條件才能滿足這些業態？這是很大的思維跟核心的差異。Q6葉家榮顧問您覺得，作為一個運動場館的專案管理人員，你覺得有怎樣的特質可以幫助你累積專案管理應有的素養呢？葉家榮建議想要投入的夥伴們，永遠要保有學習的動力，因為這世界真的很大，很多東西一直在變，特別是我們不是科學家，很多東西沒有一定的公式，我們面對的是人，我們的領域是社會科學，當今天所有研究都告訴你，你做了A消費者就會有B的反應，經過很多研究論證這可能99%是對的，但過了10年消費者會老、群體會變、流行會變、甚至一些人類基本心理學的方面也有東西會改變，因為我們是人，我們的產業是面對人，所以不要去想有一套公式可以讓你一招打天下。運動產業是面對人，專案管理這個專業更是面對人，其實從前面我們就能知道，不管PCM的角色也好、OT、BOT、PPP這些制度也好，都很完美，但最終決定成敗的都是在於人，每一個利害關係人之間的權益關係，你能不能好好的掌握。人會是專案中最大的一個變數。你要願意花時間去了解他的東西，才有可能在同一個頻道上溝通需求，才有機會借助他們的專業來解決問題。文章整理：歐嘉竣、曾荃鈺
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